A Prensa foi feita para os ávidos e inconformados.

Mudança de Era

Mudança de Era

Uma das palavras mais citadas hoje em dia nas palestras e nos artigos é disrupção.

Disrupção significa interrupção do curso normal de um processo. É o que vemos por todos os lados. Por exemplo, o surgimento de novos modelos de negócios digitais, que ameaça setores de indústria considerados sólidos e estáveis. Startups e empresas como Tesla, Starlink, Airbnb, Uber e WhatsApp surgem inesperadamente, e rapidamente destroem grande parte do valor das empresas existentes.

Venho estudando o assunto para entender como estes disruptores conseguem atacar tão rápido e eficientemente empresas estabelecidas e tentar responder a uma crescente indagação de muitos CEOs com quem converso: “esta disrupção vai chegar no meu negócio também?”. A pandemia acelerou em muito o processo de transformação e aumentou o nível de angústia dos executivos. Vamos compartilhar algumas ideias aqui.

Aceitando a mudança

Primeiro, não tenho respostas concretas e talvez tenha mais dúvidas que antes de começar a estudar profundamente o assunto. Mas entendo que nosso pensamento linear nos limita em visualizar estas transformações.

Julgamos, baseado na nossa percepção de passado recente que o futuro será uma projeção ampliada do mundo que conhecemos, e no qual criamos e estabelecemos nossas empresas. Nossas previsões são, portanto, lineares, e projetamos o futuro como simples ampliação do que conhecemos hoje. Com esse pensamento o futuro não é muito diferente, mas apenas um cenário mais eficiente e ampliado que temos hoje. Uma mudança incremental.

Mas ele não será assim! Vivemos os primeiros passos de uma transformação disruptiva, incompreensível, caótica, não-linear (exponencial, muitas vezes!), volátil e complexa. Reconhecer isso não é fácil, pois nos obriga a reconhecer o esgotamento dos paradigmas que constituem nosso modelo mental e que abrigou e consolidou nossa formação acadêmica e profissional.

Vivemos uma mudança de era e o intervalo entre duas eras, a que se esgota e a que se inicia, faz com que as maneiras como aprendemos a lidar com os desafios já não funcionam a contento. Os atuais modelos de negócio e organizacionais, os setores tradicionais pelos quais classificamos as indústrias, e a formação profissional que conhecemos, tornam-se cada vez menos adequadas, se liquefazendo rapidamente.

Compreendi um pouco dessa transição ao ler o livro de Thomas Kuhn, “A estrutura das revoluções científicas”. Ele mostra claramente que uma mudança de paradigmas produz eventos transformadores, que promovem rupturas radicais com o passado. De maneira geral um novo paradigma começa meio desapercebido. Aparece inicialmente apenas como um traço nas pesquisas de utilização quando comparado ao modelo vigente, mas sua curva de adoção aponta rapidamente para cima.

A mudança de paradigmas no curto prazo gera muita desconfiança, pela tendência do modelo mental predominante ser conservador, e muito provavelmente não conseguimos visualizar seus efeitos no médio e longo prazo. Kuhn descreve como surge um novo paradigma e nos ajuda a entender as reações e desconfianças iniciais que geralmente acompanham as mudanças. A mudança paradigmática é uma mudança de estrutura e na maneira de pensar, ou seja, é uma revolução total.

Quando a transformação chegar

A evolução exponencial da tecnologia digital acelera a convergência de inúmeros campos da ciência, deslocando as fronteiras do conhecimento e provocando disrupções em todos os setores de indústria. O mundo nos próximos anos será bem diferente do que conhecemos hoje. A pandemia já nos mostrou os primeiros sinais das profundas transformações que ainda virão. Novos negócios, novas funções e novas profissões. Empresas estabelecidas sumirão do mapa e apesar do ceticismo, que é comum diante do inesperado, as mudanças já estão chegando.

Temos, portanto, a certeza que as transformações são inevitáveis. Mas e quanto à questão “vai afetar o meu negócio?”.

Talvez a resposta venha da leitura de um outro livro, “Digital Vortex: How Today's Market Leaders Can Beat Disruptive Competitors at Their Own Game”, composto por vários autores, que nos leva a muitas reflexões. O livro é um aprofundamento de um estudo feito em 2015 pela CiscoIMD, escola de negócios em Lausanne, na Suíça, “Digital Vortex: How Digital Disruption Is Redefining Industries".

Uma delas é que a disrupção provocada pela transformação digital afetará a todas as empresas, de forma mais intensa e bem mais rápido que pensam a maioria dos executivos, muitos das quais ainda estão um pouco relutantes em reconhecer este cenário.

Olhando para os lados, olhando para trás

Apesar da pandemia ter acelerado as mudanças, ainda existe uma certa corrente de pensamento que espera voltar ao “normal”, ao cenário de antes da pandemia. Muitos executivos consideram que como seus setores são “laggards” ou “late adopters” de tecnologias, estão relativamente a salvo e que estas transformações só virão quando eles já estiverem aposentados. Olhando para o lado, veem seus concorrentes também meio parados.

Isso lhes dá uma sensação de falsa segurança, de que esta tal transformação digital não os afetará tão cedo. Infelizmente estão errados. Não dá para reverter o tempo e retornar ao antigo normal. Temos sim, que abraçar o aparente caos da transformação que vivemos (as fases iniciais do “novo normal”) e construir o futuro.

O livro “Digital Vortex” cita que uma pesquisa feita com quase 1.000 CEOs das principais empresas do mundo, estes apontam que pelo menos 4 em cada 10 destas empresas perderão relevância e “market share” nos próximos cinco a dez anos, em consequência das rupturas causadas pela transformação digital. Portanto a estratégia de “esperar para ver no que dá” pode ser fatal. Os próprios setores de indústria podem correr o risco de desaparecerem.

A mudança surpresa

Uma outra reflexão é que a transformação dos negócios que vivemos, motorizada pela revolução digital e pela IA, tem duas características que a distinguem do atual cenário competitivo: a velocidade e amplitude da mudança.

Um exemplo bem conhecido é o WhatsApp que em poucos anos destruiu o mercado bilionário das mensagens de texto – SMS – das operadoras de telefonia móvel. Mas o fato é que o WhatsApp – e anteriormente o Skype – não surgiram de dentro das operadoras, que se acomodaram em seus modelos de negócio. Skype e WhatsApp surgiram e se popularizaram em muito pouco tempo, e as telecom não reagiram ao desafio em tempo. Só anos depois, é que começaram a entender e reagir de forma mais adequada aos novos tempos.

E agora surge novo desafio, com a Starlink, que com satélites de baixa órbita vão provocar outra sacudida forte no setor. O artigo “How Starlink Is About To Disrupt The Telecommunications Sector” mostra que está cada vez mais difícil ser CEO de uma empresa de telecomunicações. A cada dia um novo pesadelo!

A ideia central do livro é que a transformação digital pode ser representada por um vórtice. Setores mais próximos ao epicentro como tecnologia, e mídia & entretenimento já foram praticamente capturados pelo epicentro. Os jornais impressos praticamente desapareceram. Mas o vórtice tem características que não deixam os setores mais distantes do epicentro hoje, como farmacêutica ou petróleo, confortáveis:

a) à medida que um objeto (ou setor) se aproxima do epicentro a velocidade da mudança (captura pelo epicentro) aumenta exponencialmente;

b) os movimentos em direção ao epicentro são caóticos, ou seja, um setor mais distante pode, bruscamente, ser puxado diretamente ao epicentro.

c) objetos (ou setores) no vórtice podem colidir, desagregar-se e se aglutinarem com outros. Setores podem ser desagregados e combinados com outros e criarem novos negócios, diferentes dos atuais.

Alguns setores que foram o símbolo da sociedade industrial, como o automotivo, estão sendo transformados de forma radical. Um exemplo é o recente anúncio da VW, se posicionando para ser líder em veículos elétricos e começar a disputar o mercado de veículo autônomos. É a reação das grandes montadoras ao efeito Tesla.

O seu plano mestre para ser o número 1 no mercado de veículos elétricos (EV) até 2025, inclui:

• Mais do que o dobro do número de entregas de EV este ano

• Construir seis novas fábricas de baterias na Europa (nenhuma na América Latina e Brasil, nem pensar...)

• Ter uma força de trabalho de 10.000 desenvolvedores (tornando-se a maior empresa de software europeia depois da SAP). VW se torna uma empresa de software.

Em resumo, o futuro da indústria automotiva se direciona à eletrificação, veículos autônomos e com forte efeito da economia do compartilhar, com uso e não propriedade do veículo.

Uma terceira reflexão é o mercado, cada vez mais empoderado, que determina o sucesso dos negócios. Os clientes valorizam custos (pay-per-use como exemplo), experiência (como autoatendimento, automação e personalização), e plataforma como marketplaces e modelos de economia compartilhada, como exemplificada pelo Uber, Airbnb e outros. Podemos simplificar dizendo que o que puder ser digitalizado o será, o que puder ser compartilhado, o será e o que puder ser feito sem intermediários, o será. Uma consequência disso é o processo de desagregação de industrias consolidadas, como bancos e seguradoras.

Risco e potencial

Uma última reflexão é que apenas olhar para a concorrência não é o mais adequado. Uma frase do CEO da Nike expressa bem a limitação de olhar somente para os seus concorrentes diretos :

“Eu sempre gosto de dizer que nós focamos no nosso potencial, e na distância entre onde estamos agora e o nosso potencial, não na distância entre nós e nossos competidores.” – Mike Parker

As maiores fontes de ruptura para empresas e setores atuais não vem dos seus concorrentes diretos, mas de empresas de outros setores, e principalmente de startups. As startups são ameaças pois são mais ágeis, inovadoras e em seu DNA está a essência da experimentação e riscos, o que não acontece com a maioria das grandes empresas. Mesmo os pontos fortes das grandes corporações não são garantias de segurança. De maneira geral elas se escudam em acesso ao capital (um Uber vale hoje mais de 80 bilhões de dólares e tem acesso a muitos milhões de dólares de investimento), sua marca forte e consolidada (BlackBerry era sinônimo de robustez e status, e hoje não vale praticamente nada) e imensa base de clientes (WhatsApp rapidamente chegou a mais de um bilhão de usuários ativos por mês, mais que qualquer operadora de telefonia a móvel).

Vamos fazer um teste rápido. Qual dessas empresas você diria que a Netflix considera como sua maior competidora?

A) Amazon Prime Video

B) HBO Go

C) Disney+

D) Apple TV

E) Nenhuma das anteriores

O que está tirando o sono da gigante Netflix é um "joguinho". (Imagem: Reprodução/Epic Games)

Pois é, em um relatório para acionistas, em 2019, o Netflix apontou o Fortnite como sua maior ameaça. “We compete with (and lose to) Fortnite more than HBO” (“Nós competimos (e perdemos) mais para Fortnite do que para a HBO”), por que a competição é por um recurso escasso: o tempo dos consumidores. E quem assiste a um filme não joga Fortnite, e quem joga não assiste a um filme no Netflix.

A lógica é simples: Menos minutos assistidos são menos dados coletados que dão menos pistas sobre os próximos passos a serem dados e os próximos conteúdos a serem produzidos. Que provoca menos conteúdo de valor, que leva a menos assinantes, que leva a menos minutos assistidos. E o ciclo se repete.

É bastante tentador que gestores enxerguem apenas o seu próprio “campo de jogo”. Tradicionalmente, as escolas de gestão sempre dividiram os negócios em setores específicos. E as empresas desses setores específicos competiam apenas com outras empresas dentro do mesmo setor. A competição passou de simétrica e de setores limitados a assimétrica, com setores de negócios fluidos. Os tempos mudaram!

O cenário de transformação digital não é apenas o mundo dos Facebook, Google e outras empresas da Internet. Afeta a todos os setores de indústria, sejam bancos, empresas do setor farmacêutico ou manufaturas. Mudanças bruscas não são facilmente aceitas por empresas enraizadas em seus setores de negócio e, por reagirem lentamente, tentam se proteger escudando-se na legislação.

As inovações disruptivas não são ilegais. Simplesmente não estão reguladas, exatamente por serem disruptivas. Ficar inerte, escudado na regulação ou nas desculpas acomodadas que ouvimos muito, como “primeiro preciso arrumar a casa”, não vai proteger a empresa. Não se negocia com disrupção. Ela simplesmente vem e passa por cima de negócios solidamente estabelecidos há décadas. É uma jornada e quanto mais cedo a percorrermos, melhores serão as chances de sobrevivência. Cinquenta anos atrás o tempo médio de vida das empresas da Fortune 500 era de 75 anos. Hoje está em 15 anos e declinando.

Nós ainda não vimos nada. As mudanças estão apenas começando e já mostrando seus impactos. Como humanos, nós superestimamos o que pode ser atingido no curto prazo, mas subestimamos as mudanças de longo prazo. Nos próximos dez anos não reconheceremos muitas das empresas atuais e muitas delas simplesmente deixarão de existir. A questão para seus executivos é decidir hoje se querem ser sobreviventes ou não.

Decidir daqui a dois ou três anos já será tarde demais!

Topo